Comment la complexification de l’offre a impacté les ventes d’un éditeur IT (problématique + diagnostic + solutions)

par | Sep 19, 2023

Née de l’ère du Big Data, DataDriven Analytics s’est rapidement imposée comme une référence pour les PME qui recherchaient des solutions analytics intuitives, capables de faire parler les chiffres même pour des utilisateurs non-initiés.

Cependant, en cherchant à évoluer avec les besoins croissants de sa clientèle, l’entreprise s’est confrontée à des défis inattendus, avec un produit qui est devenu de plus en plus complexe. Ce cas client explore la trajectoire de DataDriven Analytics : son succès, ses nouvelles problématiques et les solutions mises en œuvre pour y répondre.

Présentation de l’entreprise

DataDriven Analytics a vu le jour en 2015, dans le sillage de l’explosion du Big Data et de l’importance croissante de l’analyse de données dans le secteur tertiaire. L’idée de départ est simple : aider les PME à faire parler les chiffres au service de la décision stratégique.

Au cours de ses deux premières années, l’entreprise a affronté un marché saturé, avec de nombreux concurrents cherchant à dominer le secteur de l’analyse de données pour le tertiaire. Pour se démarquer, DataDriven Analytics a misé sur une plateforme destinée aux entreprises de taille moyenne qui permettait non seulement d’analyser des volumes massifs de données en temps réel, mais aussi de produire des visualisations intuitives et des rapports personnalisables à destination d’un public non initié. L’accent mis sur l’accessibilité et la simplicité d’utilisation a rapidement fait de cette plateforme un produit phare. C’était un peu le Canva de l’analytics.

En 2017, suite au succès retentissant de la solution, l’entreprise a connu une croissance de 150 % de son chiffre d’affaires. Pour répondre à la demande croissante, DataDriven Analytics a élargi son équipe, intégrant des experts en science des données et en expérience utilisateur.

L’année suivante, et en réponse aux préoccupations croissantes en matière de sécurité des données, l’entreprise a lancé une nouvelle solution axée sur la sécurité et la conformité des données, avec un certain succès auprès des entreprises du secteur financier, un segment du marché tertiaire soumis à des réglementations strictes.

Au fil des années, le profil de client idéal de DataDriven Analytics s’est précisé. L’entreprise a identifié une niche particulièrement prometteuse : les entreprises de taille moyenne du secteur tertiaire, notamment celles du secteur financier.

Problématique : une offre qui devient complexe

À mesure que DataDriven Analytics évoluait pour répondre aux besoins croissants et à la maturité technologique de sa clientèle cible, l’entreprise a dû développer et diversifier ses outils. La solution simple et intuitive pour l’analyse de données s’est peu à peu transformée en une suite d’outils complexes pour répondre à une gamme de besoins toujours plus variée.

Cette évolution, bien que nécessaire pour rester compétitif et pertinent, a eu des conséquences inattendues. D’une part, les commerciaux de DataDriven Analytics, qui étaient habitués à vendre des solutions simples et intuitives, ont commencé à éprouver des difficultés à promouvoir et à expliquer la valeur des nouveaux outils pour chaque secteur d’activité. La complexité croissante des produits a rendu les démonstrations plus techniques et les arguments de vente beaucoup moins percutants.

D’autre part, les clients existants, qui reconnaissent l’intérêt des nouvelles fonctionnalités lors des démonstrations, ne parvenaient plus à exploiter le plein potentiel des outils. Les demandes de formation ont augmenté de manière exponentielle, et le service après-vente a été submergé par des requêtes d’assistance. Les PME, habituées à l’intuitivité des premiers produits, se sont retrouvées confrontées à des défis d’adaptation aux nouvelles solutions.

Plus KPIs ont mis en lumière cette problématique :

  1. Les commerciaux réalisaient plus de démonstrations mais convertissaient 15 % moins en l’espace d’un an ;
  2. Les demandes de sessions de formation supplémentaires ont augmenté de 60 % en six mois, témoignant d’une difficulté croissante des clients à maîtriser les nouveaux outils ;
  3. Le service après-vente a enregistré une hausse de 50 % des demandes d’assistance, souvent pour des problèmes qui auraient pu être évités avec une meilleure compréhension du produit.

Le top management a abouti à la conclusion suivante : l’entreprise était clairement en train de perdre son avantage compétitif, à savoir la simplicité et l’accessibilité de son produit pour un public non initié.

Réflexion et plan d’action

Action 1 : diagnostic approfondi

Pour bien appréhender la problématique, le top management a décidé de mener un diagnostic approfondi auprès des commerciaux, mais aussi des clients fidèles.

L’équipe de direction a organisé des entretiens individuels avec chaque commercial pour comprendre ses défis quotidiens. Ces entretiens ont été structurés autour trois questions :

  • Quels sont les aspects des produits que vous trouvez difficiles à expliquer ou à promouvoir ?
  • Quels sont les retours les plus fréquents des prospects après une démonstration ?
  • Comment évaluez-vous votre propre compréhension des nouveaux produits et des nouvelles fonctionnalités ?

Des sessions de groupes de discussion ont été organisées avec des clients fidèles, à la fois ceux qui avaient exprimé des préoccupations et ceux qui semblaient satisfaits. Ces sessions visaient à comprendre comment les clients percevaient et utilisaient les outils, et identifier les pain points.

L’équipe a analysé les données d’utilisation des produits pour identifier les fonctionnalités les moins utilisées ou celles qui généraient le plus de requêtes d’assistance. Cela a permis d’identifier les pistes d’amélioration potentielles du point de vue de la conception du produit.

Cette première action a abouti à trois conclusions :

  • Les commerciaux ont exprimé le sentiment que l’accumulation de nouvelles fonctionnalités a rendu le produit global plus complexe, même si les clients comprenaient l’intérêt de cette évolution ;
  • La formation initiale des commerciaux ne couvrait pas suffisamment les nuances des nouvelles fonctionnalités, ce qui les laissait souvent démunis face aux questions des prospects ;
  • Si les clients appréciaient la richesse des outils, ils se sentaient souvent dépassés par leur complexité. Beaucoup ont exprimé le souhait d’avoir une version « lite » du produit pour les besoins quotidiens, tout en ayant la possibilité d’accéder à des fonctionnalités plus avancées lorsque nécessaire.

Action 2 : back to basics

Conscient de la nécessité de revenir à l’essence même de ce qui avait fait le succès initial de DataDriven Analytics, le top management a décidé de lancer une initiative intitulée « back to basics ». Cette initiative visait à simplifier l’offre sans compromis sur les capacités analytiques.

  1. Ateliers de redéfinition de produit : des ateliers ont été organisés avec des équipes multidisciplinaires (développement, UX/UI, marketing, vente) pour revoir chaque produit et fonctionnalité. L’objectif était d’identifier les fonctionnalités essentielles qui devaient être conservées, les fonctionnalités redondantes ou peu utilisées qui pouvaient être supprimées ou fusionnées et les améliorations possibles pour rendre l’interface utilisateur plus intuitive.
  2. Version « Lite » du produit : en réponse aux retours des clients, une version « lite » de la plateforme a été développée. Cette version, plus épurée, mettait l’accent sur les fonctionnalités les plus utilisées et était conçue pour les clients qui souhaitaient une solution simple pour leurs besoins quotidiens. Les clients pouvaient facilement basculer vers la version complète lorsqu’ils avaient besoin de fonctionnalités plus avancées ;
  3. Tests utilisateurs : avant le lancement officiel des modifications, des tests utilisateurs ont été organisés avec un échantillon représentatif de clients. Ces tests visaient à recueillir des retours sur la simplicité d’utilisation, l’intuitivité et la pertinence des fonctionnalités retenues ;
  4. Une campagne de communication a été mise en place pour informer les clients existants des changements à venir. Des webinaires, des tutoriels et des guides ont été créés pour faciliter la transition vers les nouvelles versions des produits.

Plusieurs conclusions ont été tirées de cette étape :

  • Les ateliers ont révélé que près de 20 % des fonctionnalités pouvaient être supprimées ou fusionnées sans affecter la valeur globale du produit ;
  • Les tests utilisateurs ont montré que la version « lite » était particulièrement appréciée, et 70 % des testeurs affirment qu’ils l’utiliseraient comme version principale ;
  • La communication transparente a renforcé la confiance des clients. Beaucoup ont exprimé leur appréciation de la démarche proactive de DataDriven Analytics pour répondre à leurs préoccupations.

Action 3 : formation Renforcée

Face à la complexité croissante des produits et aux défis rencontrés par les commerciaux et les clients, le top management a reconnu la nécessité d’une formation renforcée. Cette formation ne se contentait pas de transmettre des connaissances, mais visait aussi à garantir une compréhension profonde et une utilisation efficace des outils. Ainsi :

  • Un programme de formation modulaire a été conçu pour s’adapter aux besoins spécifiques des utilisateurs. Les modules de base couvraient les fonctionnalités essentielles, tandis que des modules avancés étaient disponibles pour ceux qui souhaitaient approfondir certaines fonctionnalités ;
  • Plutôt que de simples présentations, les sessions de formation étaient interactives, avec des exercices pratiques, des études de cas et des simulations pour garantir une compréhension pratique ;
  • Une plateforme e-learning a été mise en place pour faciliter l’accès à la formation. Elle proposait des tutoriels vidéo, des quiz et des forums de discussion pour permettre aux utilisateurs de poser des questions et d’échanger des astuces ;
  • Un programme de certification a été introduit pour les commerciaux. Pour être certifié, le commercial devait non seulement suivre la formation, mais aussi réussir un examen pratique démontrant sa maîtrise des outils ;

Voici les premières conclusions de cette action sur la formation :

  • Avec la mise en place de la plateforme e-learning, l’entreprise a observé une augmentation de 40 % de l’engagement des participants par rapport aux méthodes de formation traditionnelles ;
  • Grâce au programme de certification, les commerciaux étaient mieux préparés et plus confiants. Le taux de conversion après démonstration a augmenté de 10 % dans les 5 mois suivant la mise en œuvre de la formation renforcée ;
  • Le nombre de requêtes d’assistance a diminué de 19 %, témoignant d’une meilleure compréhension et utilisation des outils.

Action 4 : mise en Place d’une équipe de Customer Success Management (CSM)

Face à l’explosion des requêtes des clients existants et à la nécessité d’assurer une adoption réussie des produits, la création d’une équipe CSM était devenue impérative.

Plutôt que de recruter une nouvelle équipe, DataDriven Analytics a d’abord identifié des talents internes qui avaient déjà une connaissance approfondie des produits et des clients. Deux membres de l’équipe de support technique et un membre de l’équipe commerciale, tous ayant montré un intérêt et des compétences en matière de gestion de la relation client, ont été repositionnés pour former le noyau initial de l’équipe CSM.

Pour compléter cette équipe, l’entreprise a recruté un professionnel externe spécialisé dans le Customer Success, apportant une certaine expertise et les best practices. Tous ont bénéficié d’une formation sur la gestion proactive des relations, l’identification des signaux d’alerte (perte de clients) et la maximisation de la valeur à vie du client (CLV).

L’équipe CSM a donc été chargée de l’onboarding des nouveaux clients. Chaque membre de l’équipe CSM a été assigné à un segment spécifique de la clientèle, garantissant une expertise et une attention particulière à chaque type de client.

La création de cette équipe a nécessité une réallocation des ressources. Une partie du budget initialement alloué au marketing a été redirigée vers le CSM. L’entreprise a également envisagé une légère augmentation des tarifs pour les nouveaux clients, justifiée par la valeur ajoutée du support CSM.

Résultat :

  • Avec l’introduction de l’équipe CSM, le taux de désabonnement des clients a diminué de 20 % en un an ;
  • Augmentation de la CLV grâce à un engagement accru et à une meilleure utilisation des produits (+ 15 %) ;
  • Les clients ont exprimé leur satisfaction face à la disponibilité et à l’expertise de l’équipe CSM, notant une amélioration significative de leur expérience globale.

Difficultés et points de vigilance

Malgré les efforts proactifs et les initiatives mises en place par DataDriven Analytics, la période de transition n’a pas été sans défis.

La résistance au changement s’est manifestée tant en interne qu’en externe. En interne, la réaffectation des membres à l’équipe CSM a suscité des inquiétudes. Certains collaborateurs ont exprimé des craintes quant à la perte de leur expertise ou de leur statut. Aussi, la formation requise pour ces nouveaux rôles s’est avérée plus longue que prévu. En externe, et bien que la version « Lite » du produit ait été globalement bien accueillie, certains clients de longue date ont regretté la perte de certaines fonctionnalités auxquelles ils étaient habitués.

Bien qu’efficace, la mise en place de la plateforme e-learning a engendré des coûts inattendus. L’achat de licences pour des outils tiers et la création de contenu de haute qualité ont pesé sur le budget. De même, l’intégration d’un professionnel externe au sein de l’équipe CSM a entraîné des coûts supplémentaires en matière de recrutement et de formation.

Les mesures de performance ont également révélé des défis. Même avec l’introduction de l’équipe CSM et les efforts de formation, la réduction du taux de désabonnement des clients a été plus lente que prévu. Les commerciaux, quant à eux, ont mis du temps à s’adapter aux nouvelles méthodes de vente, et certains ont connu une baisse temporaire de leurs performances.

Enfin, avec les nombreuses initiatives en cours, la gestion des priorités est devenue un véritable casse-tête. Certaines équipes, débordées, ont ressenti le besoin de mettre en veille d’autres projets importants, notamment sur la partie branding.

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