Le 30 mai 2023, Deloitte a révélé les principales conclusions de son enquête « Global Chief Strategy Officer Survey ». BtoB Leaders revient sur les points clés de ce rapport qui analyse l’impact du Chief Strategy Officer dans l’entreprise.
La fonction stratégique et le rôle du CSO se modernisent et évoluent
Alors que les entreprises s’adaptent en permanence à l’évolution de leur environnement économique, les Chief Strategy Officers constatent des changements structurels et fondamentaux dans leur fonction et dans les attentes de leur direction. C’est ce que révèle la dernière enquête signée Deloitte sur le rôle et l’impact du CSO dans un environnement de plus en plus turbulent.
Dans le détail, on observe une augmentation significative de la formalisation, puisque 74 % des répondants déclarent avoir une fonction stratégique dûment formalisée avec un personnel dédié. Deloitte rapporte également une plus grande envergure de la fonction stratégique, dans la mesure où 35 % des entreprises affectent désormais plus de 10 collaborateurs au soutien des CSO.
La nouvelle vision des CSO pour la croissance et les écosystèmes business
Les CSO adoptent de nouvelles approches pour stimuler la croissance de leurs entreprises. Au lieu de se cantonner à un modèle opérationnel centralisé, ils élargissent leur champ d’action à différents niveaux de l’organisation, notamment les Business Units. Aussi, les CSO jouent un rôle plus actif dans l’élaboration du positionnement et de la participation de leur organisation au sein des écosystèmes business dans lesquels elle choisit de s’engager. Selon Deloitte, 81 % des CSO des entreprises les plus performantes sont activement impliqués dans l’écosystème business de l’entreprise et dans la collaboration avec les parties prenantes (partenaires, prestataires, fournisseurs, clients grands comptes, etc.).
CSO : perspectives divergentes pour la croissance et la relance des entreprises
Les CSO des entreprises les plus performantes allouent l’essentiel de leurs efforts aux perspectives d’avenir, tandis que ceux des entreprises les moins performantes se concentrent principalement sur la relance de leurs activités et l’opérationnel.
Deloitte précise par ailleurs que les CSO des entreprises du quartile supérieur consacrent davantage de temps à leur rôle de conseiller et de chef de projet spécialisé, tandis que leurs homologues des organisations les moins bien classées se limitent à superviser la mise en œuvre et l’exécution des stratégies.
Malgré ces disparités, les CSO partagent un objectif commun : réallouer une partie des investissements (12 %) vers des domaines susceptibles de stimuler la croissance afin de préparer au mieux leur organisation aux défis à venir. Deloitte révèle néanmoins que les investissements de base sont restés stables en 2023, probablement en raison de la nécessité de trouver un équilibre entre l’innovation et la stabilité tout en harmonisant les perspectives à court et à long terme dans un macroenvironnement turbulent.
