La chronique hebdo : calculé trop tôt, le ROI alimente la cassure entre les décideurs et le marketing B2B

par | Déc 20, 2021

Sous pression, poussés à démontrer leur apport au top management dans l’urgence, les marketeurs B2B se précipitent dans le calcul du ROI de leurs campagnes alors que le cycle de vente n’en est qu’à ses balbutiements. Résultat : des ROIs artificiellement faibles, des décideurs qui perdent confiance et des marketeurs découragés. Chronique d’un malentendu.

Les départements marketing ont eux-mêmes besoin d’efforts marketing pour mieux se vendre au top management

Des bureaux de l’entreprise aux stades de foot, de l’usine aux instances gouvernementales, la notion de « valeur » est intrinsèque à l’activité professionnelle au sens large. En 1988, un papier de Michael J. Lanning, aujourd’hui patron du DPV Group, définissait l’entreprise comme un « système de création de valeur pour les clients ». Seulement voilà : si l’on dépasse les modèles classiques, la valeur est une notion complexe, parfois abstraite, que l’on ne peut appréhender par de simples indicateurs objectifs. Prenons les départements marketing.

D’un côté, ils sont indissociables de l’activité économique. Ils s’imposent comme une véritable « fabrique de valeur », permettant à l’entreprise de canaliser ses ressources pour atteindre la bonne cible et lancer l’effort commercial. De l’autre, les départements marketing ont parfois mauvaise presse… ils peuvent susciter la méfiance des consommateurs (B2C) et acheteurs (B2B) qui activent de plus en plus le bouclier anti-marketing, mais aussi des décideurs. Paradoxalement, les départements marketing ont eux-mêmes besoin d’efforts marketing pour mieux se vendre au top management :

  • Une étude Research Now relayée par le Podcast The Campaign explique que seuls 13 % des non-marketeurs considèrent le marketing comme un moteur de la stratégie commerciale de l’entreprise ;
  • Une enquête parue dans le Journal of Marketing explique que l’influence des départements marketing sur la prise de décision stratégique a globalement perdu des points depuis les années 1980 ;
  • Une étude récente de Fournaise Group fait un constat encore plus inquiétant : 80 % des CEO n’ont tout simplement pas confiance en leurs marketeurs. Aussi, 73 % pensent que leurs marketeurs manquent de crédibilité et n’ont pas la capacité à générer des revenus « suffisants ».

 

 

A l’origine du désamour des CEO envers le marketing, une question de perception

Neil Patel, Serial Entrepreneur, New York Times Best-Seller et faisant partie des 10 meilleurs marketeurs au monde selon Forbes, évoque trois causes majeures à ce désamour envers les départements marketing de la part du top management :

  • Les marketeurs manquent souvent d’empathie, de pédagogie et d’un certain sens de la vulgarisation. « Nous pensons que si les décideurs ne comprennent pas ce que fait le marketing, c’est leur problème. C’est peut-être de leur faute, mais il est crucial de combler ce fossé et de rapprocher les points de vue, ne serait-ce que pour garder notre emploi», explique-t-il.
  • La technologie a chouchouté les départements marketing, souvent aux dépens des commerciaux qui n’ont eu que quelques outils de support mineurs en une décennie de digitalisation. Pour Neil Patel, les marketeurs ont succombé à la mode, aux tendances et aux buzzwords au détriment de la création de valeur en tant que telle. Contrairement aux commerciaux qui ont toujours fini par se recentrer sur leurs fondamentaux, les marketeurs se sont perdus dans les tergiversations technologiques et les concepts creux.
  • Bien qu’il s’agisse d’une discipline basée sur la créativité, le marketing affiche un volume d’innovation incroyablement faible… au point où une campagne qui sort à peine des sentiers battus se retrouve très rapidement hyper-médiatisée.

Ces éléments n’expliquent pas, à eux seuls, le désamour du top management envers le marketing. Ils sont le symptôme d’un mal plus profond : le marketing n’a jamais vraiment appris à démontrer sa valeur (ROI) par A+B. Pourquoi ? Une étude LinkedIn réalisée fin 2021 a dévoilé une partie du problème.

Les marketeurs et la démonstration de ROI, l’éternel malentendu

LinkedIn a récemment sorti un guide de poche qui met en lumière un comportement problématique : les marketeurs calculent le ROI de leurs actions beaucoup trop tôt, avant même que le cycle de vente ne puisse s’achever. En détail :

  • 77 % des marketeurs mesurent le ROI dès le premier mois de la campagne en question.
  • Paradoxalement, 55 % de ces mêmes marketeurs affirment que leur cycle de vente dure plus de trois mois.
  • Enfin, seuls 4 % des marketeurs sondés disent mesurer le ROI d’une campagne plus de 6 mois après son lancement.

Selon une autre étude, la majorité des nouveaux clients B2B réalisent leur achat 6 mois après le lancement de la campagne marketing B2B qui les a sollicités. Mieux : certains (environ 40 %) ne se décident qu’après 9 mois, et environ 18 % n’achètent qu’après 12 mois. In fine, les marketeurs B2B mesurent leur ROI alors qu’il n’y a pas encore de ROI à mesurer. Le ROI est une « destination finale » que l’on n’atteint qu’à la fin du cycle déclenché par la campagne. Ce sont les KPIs qui permettent un suivi progressif, puisque chaque étape de l’effort marketing a des indicateurs propres qui permettent d’engager les mesures correctives qui s’imposent et d’anticiper les résultats.

« Nous nous sommes habitués à des réponses instantanées, y compris sur des questions stratégiques. Il n’est pas étonnant que les décideurs exigent des comptes alors que les preuves de résultat ne sont pas encore accessibles. Cette approche est contre-productive et bride le marketing depuis des années ».

Photo de profil de Sean Callahan

Sean Callahan, Senior Content Marketing Manager chez LinkedIn et co-auteur de l’étude.

La cause ? Des départements marketing sous pression, poussés à prouver leur valeur dans l’urgence pour éventuellement débloquer des budgets, qui se précipitent dans le calcul du ROI alors que le cycle de vente est à peine enclenché. La conséquence ? Des ROIs artificiellement faibles qui nourrissent la perception (biaisée) du top management et qui découragent les marketeurs. CQFD.

 

 

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