Dekuple B2B, acteur majeur du conseil en marketing digital B2B, et BtoB Leaders, média de référence du B2B, vous proposent une série d’interviews en immersion avec des professionnels qui ont piloté la transformation digitale de leur structure. Pour ce deuxième épisode, nous avons eu le plaisir d’échanger avec Aurore Miceli, Global Digital Transformation Director & Digital Marketing – BA Beverage & Food Preparation chez Electrolux Professional. C’est parti !
Commençons par la genèse de la transformation. D’où vient cette décision de transformer ?
Je pense que la pandémie a joué un rôle décisif, avec notamment l’engouement pour les touch points digitaux. Le défi était évident : comment passer d’une approche que je qualifierai de traditionnelle à une manière de faire qui soit plus en phase avec les nouveaux comportements d’achat ? C’est dans ce contexte que la Business Area (BA) Beverage & Food Preparation a été créée, avec pour ambition de porter nos marques spécialistes et de stimuler leur croissance grâce à un plan de transformation digitale ambitieux. La BA Beverage & Food Prep englobe trois Business Units (BU) :
- Food Preparation (marque Dito Sama) ;
- Coffee (marque Unic) ;
- Beverage (marques SPM et Crathco).
L’idée était donc de dynamiser l’entreprise avec deux objectifs majeurs :
- Consolider nos parts de marché sur la durée, parce qu’une entreprise qui n’engage pas sa transformation digitale perdra forcément du business sur le long terme ;
- Travailler notre brand awareness, la connaissance de nos marques et notre capacité à cibler nos futurs clients.
Bien entendu, ce projet de transformation digitale ne se limitait pas à la création d’un site web et à la mise en œuvre d’une stratégie de communication sur les réseaux sociaux. On vise la transformation de l’ensemble des départements de l’entreprise pour faire du digital un accélérateur, un catalyseur de performance, par exemple en automatisant certains process pour valoriser l’humain sur des missions à plus forte valeur ajoutée.
Ce chantier de la transformation digitale devait également s’adapter à la grande diversité de notre portefeuille client. Un grand distributeur, une centrale d’achat et un torréfacteur n’auront pas les mêmes attentes en matière de digitalisation. L’approche doit donc être suffisamment industrialisée pour des raisons évidentes de coût, tout en étant suffisamment personnalisée pour s’adapter aux spécificités de chacune de nos cibles.
Aujourd’hui, le reporting sur la transformation digitale se fait au Président de ma BA, en alignement avec le CEO et le Comex. Je pense que c’est la meilleure configuration possible pour réussir un projet de cette envergure.
Quels sont les bénéfices attendus de ce projet de transformation ?
C’est avant tout de passer d’une approche traditionnelle de faire du business à une approche omnicanal, en conjuguant le digital et le marketing relationnel pour booster les ventes, mais aussi pour mettre en valeur ce que j’appelle le brand love.
Nous mesurons le succès de la transformation par des KPIs comme :
- Le trafic sur nos sites, pour évaluer l’efficacité du SEO, du contenu, de nos actions sur les réseaux sociaux, de l’UI/UX, etc. ;
- Le nombre de leads générés : notre objectif ici est d’augmenter la Lead Gen sur les demandes de devis. D’ailleurs, sur les deux marques que nous avons redynamisées sur la partie digitale au T1 2023 (Dito Sama et Unic), nous enregistrons déjà une augmentation significative des demandes de devis, contre une baisse des leads qui demandent des renseignements sur les produits… ce qui est tout à fait normal dans la mesure où le parcours sur le site web est plus fluide, avec une information claire et plus accessible ;
- Lorsque notre plateforme e-commerce sera opérationnelle, nous pourrons mesurer des indicateurs clés comme le panier moyen, le cross-selling, l’up-selling, etc.
Plus largement, nous adoptons un paradigme Data – Driven plutôt qu’une approche basée sur l’expérience ou l’intuition pour rationaliser la prise de décision et engager une démarche d’amélioration continue.
Quels sont les principaux chantiers de la transformation ?
A l’origine, nos marques étaient valorisées par des approches techniques et expertes, avec peut-être une négligence de leur ADN, de leur histoire et de leurs valeurs. Le premier chantier a donc été de réimaginer l’identité et de repositionner nos marques en étroite collaboration avec le département marketing relationnel. En réalité, notre position d’expert coule de source au vu de notre cible et de notre héritage. Il fallait donc pousser davantage l’humanisation et l’émotion tout en étant plus concret dans la valeur apportée au client.
L’autre chantier a été celui des online touch points, indispensables pour faire rayonner la marque sur le digital, avec une expérience utilisateur fluide et pertinente pour nos personas mais aussi des contenus à forte valeur ajoutée, à la fois sur notre offre et sur les enjeux et les défis de chaque catégorie sectorielle adressée.
Nous avons également lancé une stratégie de social media marketing, car il ne faut pas oublier que notre client est aussi un internaute qui va naviguer sur les réseaux sociaux dans son temps libre pour se renseigner, faire de la veille et se divertir. Je pense que les réseaux sociaux sont un vecteur d’image, mais aussi de performance. Nos marques Unic et Dito Sama ont donc investi LinkedIn, Facebook et Instagram.
A court terme, nous souhaitons transformer nos deux autres marques (SPM et Crathco) dans cet écosystème digital, mais aussi accélérer sur tout le reste, à commencer par une meilleure utilisation du CRM pour mieux travailler sur la Data, l’optimiser, l’enrichir et l’exploiter avec de l’emailing, du Customer Care, de l’anticipation sur les besoins des clients, etc. Plus largement, nous entamons la digitalisation des forces de vente.
Comment gère-t-on l’humain dans un chantier transformationnel aussi ambitieux ?
Nous sommes véritablement dans une approche de Change Management qui passe par l’éducation, la montée en compétences et l’accompagnement, d’abord pour rassurer (le digital est un outil à la disposition des collaborateurs, pas une menace pour leur travail), mais aussi pour embarquer, notamment les commerciaux qui pourront par exemple travailler sur des SQL de qualité et mieux utiliser leur temps.
Ce travail s’inscrit dans le temps long et doit être réalisé dans les règles de l’art pour lever les résistances au changement et les frictions et faire adhérer l’ensemble des équipes. Le fait que l’impulsion de la transformation vienne du haut est un facteur clé de succès à ce niveau.
Quels sont les trois points de vigilance que vous retenez de votre transformation ?
- L’appui de la direction. Sans cette impulsion par le haut, il est quasiment impossible de mener un projet de transformation à son terme et d’obtenir des résultats satisfaisants ;
- La technologie. Certes, le digital ne peut se résumer à la technique, mais ça n’en reste pas moins un point de vigilance. Il est donc crucial de travailler main dans la main avec le département IT ;
- La Data. Je pense qu’il est crucial de s’assurer de collecter et d’exploiter les bonnes données pour rationaliser le processus décisionnel. C’est d’ailleurs l’un des principaux bénéfices attendus de tout projet de transformation digitale.
